Quelles qualités considérez-vous comme indispensables chez un dirigeant aujourd’hui ?

La qualité la plus importante chez un dirigeant est sa capacité à produire un impact positif sur l’organisation. Nous commençons à surfer sur la vague de l’intelligence artificielle sans savoir encore si nous atteindrons le rivage debout ou complètement trempés. Il est donc plus important que jamais de pouvoir compter sur des leaders capables d’apporter discernement, expérience et valeurs, en se connectant consciemment aux besoins de l’entreprise et des personnes. L’intelligence artificielle nous offre déjà de nombreux avantages, et son rôle va continuer à croître. Mais elle peut également réduire, voire annuler, notre capacité à produire des idées propres, avec le risque que tout ce qui émane des dirigeants finisse par se ressembler. C’est un phénomène que nous observons déjà, par exemple, dans les publications LinkedIn : 90 % d’entre elles semblent écrites par la même « personne ».

Il s’agit finalement de valoriser le « facteur humain » : ces qualités irremplaçables qui nous rendent singuliers et permettent de transformer la technologie en résultats, en engagement et en progrès pour les organisations.

Quel conseil auriez-vous aimé recevoir au début de votre carrière ?

J’ai eu la chance de bénéficier, lors de ma première expérience dans les ressources humaines, d’un excellent mentor et responsable qui m’a énormément aidé par ses conseils. Cela dit, si je devais m’adresser à celui que j’étais au début, je lui dirais : relativise, et ne prends pas tout aussi au sérieux !

Quel type de talent recherchez-vous régulièrement lorsque vous constituez des équipes ?

La première condition indispensable est d’avoir affaire à de bonnes personnes, c’est-à-dire à des personnes dont les valeurs et les comportements contribuent positivement à la performance de l’équipe et de l’entreprise. On peut être une bonne personne sans apporter de contribution professionnelle ; l’inverse, jusqu’à présent, je ne l’ai jamais rencontré. J’essaie ensuite de former des équipes aux talents variés, complémentaires et capables d’apporter quelque chose de différent de ce qui existe déjà.

Quelles priorités en matière de talents jugez-vous essentielles pour votre organisation au cours des trois prochaines années ?

Le projet Farmak International est encore très jeune - trois ans - et nous sommes dans une phase de démarrage marquée par une croissance extrêmement rapide à tous les niveaux. Nous avons donc besoin de talents motivés par les défis, à l’aise avec l’incertitude et la variabilité de leur travail, et désireux de contribuer à la construction des fondations de l’entreprise. Je dis toujours aux candidats que nous recherchons quelqu’un qui, lorsqu’il entre dans une jungle dense, saisit une machette et ouvre son propre chemin, plutôt que de regretter que son ancienne entreprise lui fournissait une tondeuse et que tout y était plus simple. Nous recherchons délibérément cet esprit de dépassement, d’aventure et d’innovation.

De quelles initiatives internes êtes-vous particulièrement fier ?

Farmak International présente une diversité remarquable : l’entreprise possède des bureaux dans neuf pays, réunit 22 nationalités parmi 300 collaborateurs et compte à la fois des filiales récemment créées et d’autres issues d’acquisitions, porteuses d’une culture de plus de vingt ans. Le département People & Culture a donc lancé le projet Bridging Cultures afin de parvenir à un état d’esprit « Farmak International ONE » : une entreprise riche d’une grande diversité culturelle, mais réunie autour d’un dénominateur commun.

Le principal levier du projet a été la réalisation d’une évaluation culturelle selon le modèle OCAI de Cameron et Quinn. Elle nous permet d’identifier la culture perçue dans chacune de nos sous-cultures ainsi que la culture souhaitée, et suscite des débats passionnants sur ce que nous sommes et ce que nous voulons devenir. Chez Farmak, nous voulons que ce parcours de construction culturelle soit partagé et qu’il accompagne correctement nos équipes.

Comment pensez-vous que le leadership évoluera dans les prochaines années ?

Dans la continuité de ce qui précède, je pense que la capacité à diriger de manière consciente, à partir d’une pensée propre, singulière et différenciante, deviendra toujours plus importante - et plus difficile à trouver. Le leadership sera également de moins en moins hiérarchique et de plus en plus fondé sur l’influence : davantage sur l’autorité reconnue que sur le pouvoir imposé. Les collaborateurs suivent de moins en moins un titre ; ils suivent des leaders capables de susciter au quotidien confiance, cohérence, sens et crédibilité.

Quelles compétences les dirigeants de demain devront-ils maîtriser ?

Les compétences techniques resteront nécessaires, mais elles seront de moins en moins différenciantes. Les professionnels des ressources humaines n’auront plus à lutter à contre-courant pour faire reconnaître l’importance des compétences comportementales. La communication, l’influence, la capacité à produire un impact, la pensée critique et la pensée abstraite, parmi beaucoup d’autres, seront essentielles demain - comme elles l’ont toujours été.

Qu’est-ce qui vous inspire chez la nouvelle génération de professionnels ?

Sa capacité à remettre en question le statu quo, à débattre et à défendre ses convictions, sans la crainte de bousculer les hiérarchies avec laquelle d’autres générations ont grandi.

Quel livre, film ou référence vous a récemment marqué ?

Physique de la mélancolie de Guéorgui Gospodinov. Un récit fragmenté et très personnel sur l’expérience de l’auteur dans la Bulgarie de l’après-Seconde Guerre mondiale.

Si vous deviez résumer votre philosophie professionnelle en une phrase, quelle serait-elle ?

Faites simple. Nous avons tendance à nous compliquer la vie avec des projets et des solutions complexes, alors que ce dont nous avons réellement besoin est souvent beaucoup plus simple.

Quel conseil donneriez-vous à un futur dirigeant des ressources humaines ?

Oublier le manuel de ressources humaines appris - ce bagage que nous portons tous - et réfléchir à ce dont les personnes, dirigeantes ou non, ont réellement besoin pour contribuer de manière optimale et faire avancer l’entreprise.