Por Consuelo Castilla, socia y presidenta de AdQualis.

En los últimos años, las cuestiones de género han cobrado una gran relevancia en el debate social. Entre las mismas, la de la igualdad entre hombres y mujeres en el trabajo es una de las que ha acaparado una mayor atención, sobre la que más se ha escrito, y sobre la que, en mayor o menor medida, todos tenemos una opinión formada, a menudo basada en experiencias de primera mano.

Eso ha obligado a administraciones y empresas a dar respuesta a una mayor demanda en cuestiones de igualdad en el entorno laboral, y podríamos afirmar que ya se han iniciados algunos pequeños avances tanto desde el lado de la regulación, como dentro de la iniciativa privada.

Sin embargo, existe todavía una asignatura pendiente en los órganos de decisión de las empresas españolas: que los comités de dirección y consejos de administración reflejen la diversidad que observamos a pie de calle o que caracteriza al resto de sus organigramas.

Si bien la falta de perfiles femeninos en esos órganos no es solo imputable a las empresas, sino que proviene de condicionantes sociales, como sociedad no podemos resignarnos y necesitamos buscar nuevas vías para equilibrar la presencia de hombres y mujeres en consejos y comités.

Una forma de lograrlo consiste en probar que ese equilibrio no solo da pie a órganos más parecidos a las sociedades o a los mercados a los que, en definitiva, dan servicio, sino que mejora su capacitación y los vuelve más efectivos en su función de dirección o supervisión y, en definitiva, logrará mejores resultados.

La diversidad en los órganos de decisión incorpora experiencias, trayectorias y perspectivas complementarias. Competencias como la empatía, la escucha, la colaboración, la objetividad o la capacidad de asumir riesgos no dependen automáticamente del género: se desarrollan a partir de la experiencia, la cultura y el contexto profesional de cada persona.

El valor de equilibrar la representación no consiste en atribuir rasgos fijos a mujeres u hombres, sino en evitar que una única experiencia domine la toma de decisiones. Equipos con perfiles diversos pueden cuestionar mejor sus supuestos, ampliar el análisis de riesgos y responder a mercados y plantillas también diversos.

Esta complementariedad puede resultar especialmente valiosa en comités de dirección y consejos de administración, por los que pasan algunas de las decisiones más críticas en la vida de cualquier organización: embarcarse en nuevos sectores de actividad, dirigirse a nuevos mercados, dejar atrás unidades productivas enteras o llevar a cabo un relevo generacional, por citar solo algunos ejemplos.

Sin embargo, las empresas no pueden pretender que ese equilibrio entre liderazgos femeninos y masculinos se produzca si las mujeres están infrarrepresentadas en esos órganos… Una única mujer no puede revolucionar la dinámica de todo un consejo o de un comité, aunque pueda sentar algún tipo de precedente.

Por último, es importante apuntar que, a medida que la igualdad de género pase de ser una asignatura pendiente a algo natural y asumido por todas las organizaciones, la división entre liderazgos femeninos y masculinos se diluirá. En tanto que hombres y mujeres desarrollen sus carreras con igualdad de condiciones y sin techos de cristal, habremos logrado como sociedad, superar por fin el debate de género para conducirnos a la simple y pura búsqueda de talento.